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Artigos de Programação Neurolingüística:

Autopiedade, de quem é a culpa?

"A procura pelos culpados esconde a verdadeira origem dos erros, protege alguns e expõe à todos ao fracasso."

Paranhos Filho

No artigo anterior abordamos a cultura da caça aos culpados e apontamos o norte, para a migração desta para a cultura da responsabilidade.

O artigo provocou uma manifestação enorme dos leitores que vivem essa realidade na família e, principalmente, nas organizações. Atendendo a esses pedidos, esta semana continuamos com o tema, incluindo a autopiedade.

A cultura da culpa quando aceita como solução de um problema, ao crucificar um culpado, gera prejuízos para a organização e evita que a verdadeira fonte do problema seja descoberta e, conseguentemente, que se encontre uma solução. Muitas vezes, os verdadeiros "culpados" praticam a "autopiedade", se protegem com a criação de "bodes espiatórios" e incendeiam o clima organizacional. Como sair desse sistema vicioado? 

Autopiedade ou autoengano? Os leitores que me perdoem, mas não acredito que alguém que se esconde por trás da própria incompetência gerencial e pune outro, normalmente, um subordinado, esteja praticando a autopiedade. Não, não está. Está sim, praticando a incompetência, injustiça e, automaticamente, o eutoengano, que, por sua vez torna-se engodo a toda a equipe e a organização.

Obviamente que uma organização familiar ou empresarial que aceite a simples crucificação de um “culpado” como sendo a solução do problema é, por si, muito incompetente. Imagine que o que esteja acontecendo está provocando perda de clientes, de mercado, de receitas, de posicionamento de imagem, etc. E que o que está acontecendo é reflexo de uma série de falhas no sistema, passando pelos métodos, pela incapacidade de mensuração, pela falta de qualificação da mão de obra, etc. Aí apontam um culpado ou dois, estes são demitidos ou punidos e pronto. Enquanto a poeira parece abaixar, os reais problemas continuam operando nos bastidores e agravando a situação. Nas famílias é comum que o membro problemático, seja ele usuário de drogas, ladrão (aquele que, na opinião dos demais membros “pega” dinheiro ou objetos dos demais, agressor físico, etc. seja “protegido” para preservar o “bom nome da família”. Isso é o aval que toda a família dá ao crime, ou seja, todos os outros se tornem cúmplices, incluindo a “vítima”. O motivo, a incompetência de tomar a atitude correta e denunciar o infrator. Veja que não importa como a organização se estrutura, o que a afeta é o comportamento de seus membros.

A coragem que poucos têm de assumir o erro é o melhor caminho dentro de uma organização empresarial. Na família, aquele que toma as providências corretas deveria ser premiado pelos demais, pois, nos dos casos, na empresa e na família, a atitude correta é a única que leva ao cerne da questão. Esconder o erro é como alimentar o “câncer”, dando-lhe os nutrientes com os quais ele matará todo o organismo. Quando se pratica a cultura de buscar pelos erros e não por quem os cometeu, permite-se que todos se sintam estimulados a apontar o erro, seja ele próprio ou de outrem, sem, no entanto, criar a cultura do entreguismo, que é um problema tão grave quanto o que está em pauta.

As organizações criam sistemas que as elevam às categorias superiores, nas quais o respeito, a justiça e a honestidade fazem parte dos pilares essenciais da ética ou que as rebaixam a um cinismo disseminado. Normalmente, a responsabilidade é da organização e não de um indivíduo operador. O funcionário que não está adequadamente preparado e comete erros que, somados aos de outros colegas que levam a empresa ao colapso é semelhante ao membro da família que conta, por parte dos demais membros, com as famosas passadas de mãos na cabeça. Isso lhe dá a sensação de injustiçado ou de coitadinho. Mas, no fundo as conseqüências atingem a todos, incluindo a mácula ao bom nome, da família ou da organização.

A solução é única: EDUCAÇÃO FUNDAMENTADA EM PROPÓSITOS. Propósitos são fundamentados em valores fortes, que, por sua vez dependem de critérios claros e normas bem estabelecidas, válidas para todos.

Ou seja, caímos novamente no que falei a semana passada:

Se você isolar os sistemas (máquinas, materiais, softwares, etc.) das pessoas eles simplesmente chegarão a um ponto em que se criará o caos. Sistemas não fazem gestão, pessoas sim. O comportamento das pessoas, seja ele o de bancar o coitadinho, assumir responsabilidades e arcar com as conseqüências, ou de transferir a responsabilidade e jogar “a culpa” em outros, não é parte dos sistemas, mas sim da autogestão. Se a fonte desse desvio de caráter for identificada e a pessoa afastada definitiva ou parcialmente, enquanto pode ser retreinada, a causa fundamental terá sido encontrada. Mas, se o sistema estiver comprometido devido a um operador (pessoa) tecnicamente mal preparado, e este é retirado do posto para ser reorientado ou substituído por outro, adequadamente treinado, o sistema entrará em ordem, por uma questão de gestão do sistema, que por sua vez só é possível através de pessoas que se autogerem com lisura e retidão.

Os comportamentos de autoproteção ou de acusações e imputação de culpas são vícios que devem ser enfrentados com coragem. O que mudará de uma cultura para outra será o comportamento das pessoas e, através dessa habilidade nova, a de assumir responsabilidades e honrar com as consequências pelo não cumprimento delas, abre as comportas da cultura de alto nível na qual o clima organizacional ou familiar será muito mais produtivo e saudável. Assumir responsabilidades é uma tarefa para pessoas equilibradas emocionalmente, para organizações éticas e preparadas para evoluírem. Os cursos, consultorias e treinamentos com a Programação Neurolinguística – PNL, um bom programa de coaching são ferramentas eficazes para substituir vícios por virtudes.

Seja bem vindo ao universo da autogestão responsável!

A metodologia utilizada pela Asbrapa nas consultorias e também nos treinamentos é aplicada com base em planejamentos estratégicos que promovem mudanças generativas nas organizações, através das pessoas.

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